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人人乐尝试调整了多项战略和策略 为何仍盛极而衰?

2015年12月16日  来源: 互联网 打印 关闭
中研网讯:

  中国本土昔日零售超市明星企业—人人乐,尽管尝试调整了多项战略和策略,但是依然没能阻挡公司经营下滑的态势,今年预亏3.5到4.5亿元。这是为何?

  人人乐连锁商业集团股份有限公司(以下简称“人人乐”)自1996年成立以来,年销售额快速增长,凭借蜂窝式扩张战略一举奠定其在零售业的地位,曾获得“中国连锁企业30强”和“中国企业500强”等社会荣誉,并顶着“成功实现跨区发展的零售连锁企业”的光环于2010上市。但是,自上市之后,人人乐的业绩却一直下滑,其经营的问题日益显露:2010年净利润2.37亿元,2011年净利润1.69亿元,2012年亏损8961万元,2013年净利润2367万元,2014年人人乐关闭18家门店,全年净利润亏损5.89亿元,2015年预计全年将亏损3.5~4.5亿元。究竟是什么原因导致这家中国本土的零售超市明星企业,以如此之快速度,由盛而衰?

  成也扩张,败也扩张

  在中国零售业界,人人乐是一家不容忽视的本土超市企业。在深圳,人人乐是唯一一家与国际零售巨头沃尔玛、家乐福等竞争过的本土企业。在先后同两大零售巨头周旋的同时,为了增强自身的竞争力,人人乐开始了扩张之旅。1999年11月,人人乐在深圳福田开业后,很快又在惠州开了新门店。由此,人人乐明确了“立足深圳,扎根广东,面向全国”的战略,将中国市场划分为六大区块:华南、西南、西北、华北、东北和华东。在扩张之路上避开竞争激烈的华东地区,立足湖南,向华北、西北市场进发。2000年12月,人人乐西安店开业,此后两年在西安又新开了6家门店,形成了绝对优势,此后进军成都、天津等地区得到了很大发展。

  人人乐的扩张策略被定义为“蜂窝式扩张”,即在进军一个区域中心,成熟后迅速在区域内多开新店,以形成优势。就是在这种扩张模式下,人人乐在2010年1月,以每股26.98元的发行价格在深交所中小板挂牌上市,市盈率达49倍,募集资金25.74亿元。凭借着强有力的扩张战略,人人乐获得了巨大的成功,成为“本土超市王”。

  2010年,对人人乐来说是发展的一年,对于中国电商来说更是重要的一年。当年,中国电子商务市场交易额达4.5万亿元,网上零售市场交易规模达到5131亿元,国内网上通过第三方支付平台完成的电子交易额达到10500亿元,网上零售的用户规模达1.58亿人次。电子商务井喷式的发展对传统零售市场带来了前所未有的冲击,为传统零售业进入寒冬埋下了伏笔。

  根据中国电子商务研究中心的数据显示,中国网络零售市场交易规模占社会消费品零售总额从2010年的4.4%增至2011年的6.3%,2012年这一比例增至8.04%。尽管网络零售市场占比尚低,但增长迅猛。而零售企业的线下销售额增速情况相当惨淡,据中国连锁经营协会发布的数据显示,2011年连锁百强企业销售额增幅比2010年下降0.9%,是连锁百强统计以来销售增幅最低的一年,传统零售企业进入了寒冬期。

  很多一线城市的超市企业开始进行了关店止损的策略,或者寻求新业态,甚至探索电商。人人乐在2011年虽然也开始了电商的探索,但是却没有停下扩张的战略,继续开了24家新店,在此前后两年人人乐的新开门店数量都是10家。在电商的冲击下,激进扩张成为人人乐亏损的导火索,最终2012年亏损近9000万元。

  在互联网零售大潮冲击的这些年里,人人乐每年都在不断地扩张门店,但总的门店数却没有增加多少。开新门店的同时关店也成为了常态化,片面地扩张地盘在电商来临的年代里只能是饮鸩止渴。时至2014年,人人乐多达18家门店长期亏损,造成直接损失超8440万元,最终只能关闭这18家门店。正所谓成也扩张,败也扩张。

  转型自救,缺乏实效

  在互联网零售大潮的冲击下,人人乐也尝试进行了一系列转型,为何依然没有扭转困境?首先,我们来看看人人乐为了扭转困境做了什么。人人乐做了四件事:将商品联营改为人人乐自营模式、大力发展生鲜商品经营能力、着重发展社区超市业态、打造O2O业务。

  人人乐以生鲜超市起家,最初成功的主要因素就是积极应对市场竞争,树立品牌口碑才赢得了市场的认可。但是人人乐为了上市而上市,大规模的开设区域公司和门店。同时在上市之后的扩张过程中,人人乐因为内部管理出现了一定问题,导致了大量中高层员工离职。2011年,人人乐董事、副总裁、CEO李彦峰辞职,事业部采购中心执行总经理王牛崽辞职,2012年,事业部副总裁李宽森辞职。

  除了上述公告的三位元老级人物离职,人人乐在上市公司方面,财务总监、审计部总监、人力资源部总监、监察中心总监等11人离职;区级干部方面,华南区招聘经理、西南区人力资源总监、西北区招聘经理等6人离职,店长层面的离职名单也达16人。

  最终,扩张过快加上人才流失严重,造成人人乐在全国普遍存在人才供给、商品采购能力不足,只好在大卖场内分区招商,还将许多类商品的经营权转交给了联营商户,甚至包括其具有核心竞争力的生鲜业务。几年下来,人人乐店内众多区域和品类的商品货源采购、货架组合定价,以及物流供应都在人人乐分散的联营商手中,资源分散,无法统一供应链。

  改变当然是必不可少的,但问题是发展生鲜市场,联营变自营的变革,很多以大卖场为主的超市企业早在六七年前,甚至十年前就开始进行了,现阶段这样的改革只能说是人人乐回归正轨的正确路径,毕竟弯路已经走了,现在走回来也是无可厚非的,想扭转企业亏损的局面还需要一段时间的阵痛。

  人人乐计划发展社区超市,但比较同行可以发现,事实情况并不乐观。三江购物俱乐部股份有限公司(以下简称“三江购物”)成立于1995年,为浙江地区性企业,同时也是中国超市行业最早专注社区超市的公司,该公司2011年上市后,一直将重点战略布局浙江省,该省的消费水平,和人人乐盘踞的华南地区非常接近,2013年和2014年,三江购物的营业收入分别下降8.47%和5.23%,2015年一季度营业收入同比下降2.31%。

  对比可见,人人乐计划发展社区超市,但仍受零售业的大环境和格局影响,尤其仍将受到电商冲击,此项转型策略不能从根本上改变亏损现状。

  虽然其他改革晚了几步,但在电商方面,人人乐早在2011年就尝试建立了“人人乐购”网上商城,但是商城始终基于PC客户端,并没能及时向O2O业务进行转型。与此同时,在门店展示和物流配送方面,人人乐也仅在增城、西安、成都和天津拥有4家小规模配送中心,总面积不到30万平方米。在现如今线上线下电商巨头强强联合的背景下,人人乐试图打造独有的O2O业务之路还很漫长,扭转困境仍需时间。

  参照同行,尚可补牢

  亡羊尚可补牢,但是往往现实情况是船到江心补漏迟。事实显示,人人乐很可能在很多方面如商业模式、营销思维、信息工具、战略定位等被同行与电商这个时代甩到了后面。即便是马上追赶,相对早早开始转型的其他同行,现在开始补救的难度也已经大大增加了。如想获得转型的成功,还要静下心来仔细思考,追赶趋势固然重要,但是切实有效的解决办法才是关键。人人乐还需看清优秀同行的动作,再思考下一步如何走。

  三江购物与京东旗下“京东到家”平台签署合作协议,通过合作的方式开展O2O业务。京东将通过自有平台在移动客户端、微信等渠道上为三江购物提供信息发布和商品销售服务,同时在线上交易方面提供必要的系统和技术支持。

  永辉超市股份有限公司(以下简称“永辉超市”)则以定增方式,使京东通过关联公司以43亿元间接入股,双方在电商、物流、供应链上进行线上线下互补。京东在电商方面的实力不用多言,而在物流方面,京东在全国范围内拥有7大物流中心,在43座城市运营了143个大型仓库,拥有3539个配送站和自提点,覆盖全国范围内的1961个区县,强大的物流体系将极大保障永辉超市生鲜业务的物流配送。

  永辉超市除了加强与电商平台的合作,还战略投资中百集团、香港牛奶国际、朗源股份、贵州茅台等企业,通过投资合作充分提高采购效率,降低物流成本,使企业影响力得到很大提升。2014年永辉超市营业收入达367.69亿元,同比增长20.38%,实现净利润8.51亿元,同比增长18.05%。

  通过对比上述两个较为成功的案例,人人乐首先应加强与成熟电商平台的合作,优化供应链配送模式,整合线上线下资源,引入生活服务功能,打造O2O电商平台;其次要看清市场形势,合理制定战略,防止盲目扩张,一步一步走,集中资源优势发展采购、物流等体系,强化自营模式,优化经营能力,加强与供应商之间的合作进而提升企业的影响力,从而稳步发展。

本文分享地址:http://retail.chinairn.com/news/20151216/145554572.shtml

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